D. Girotto (2019). The impact of risks and opportunities on company objectives: a practical assessment in a Vending Sector company. Industrie Alimentari, Ottobre 605: 5-15

L’individuazione e la gestione dei rischi è un momento fondamentale per assicurare la competitività dell’impresa. Infatti il risk assesment è parte integrante del processo per la definizione degli obiettivi e delle strategie aziendali, essendo il rischio definito come lo scostamento dagli obiettivi pianificati.

La gestione del rischio aziendale è quindi un passaggio imprescindibile per il successo di lungo termine dell’impresa. L’accresciuta sensibilità e consapevolezza del management verso tale problematica ha permesso di trasformare la valutazione del rischio in un’attività sistematica e ben integrata nei principali processi aziendali. A testimoniare tale evoluzione è anche il significativo lavoro fatto dagli enti di normazione internazionali e nazionali nell’aggiornamento delle principali norme di organizzazione aziendale. Le norme UNI EN ISO 9001:2015, UNI EN ISO 14001:2015 e la più recente ISO EN 45001:2018 richiedono, tra i propri requisiti, la gestione delle azioni per affrontare rischi ed opportunità attraverso un’attenta analisi e comprensione del contesto dell’organizzazione, nonché delle esigenze ed aspettative delle parti interessate.

L’identificazione dei rischi può essere realizzata tramite diverse tecniche sistematiche come ad esempio:

  • brainstorming;
  • questionari e check list;
  • analisi swot;
  • FMEA (failure mode effects analysis);
  • FTA (Faukt Tree analysis);
  • HAZOP (Hazard Operability Analysis);
  • HACCP pe aziende alimentari (Hazard Analysis Critical Control Point).

Sebbene siano disponibili numerosi strumenti per effettuare la valutazione e gestione del rischio, spesso tali metodi non sono noti o comunque non sono sempre facilmente applicabili nelle piccole e medie imprese. In particolare, nel panorama italiano delle imprese certificate secondo schemi multipli integrati, la gestione del rischio viene spesso percepita come un mero obbligo normativo, realizzato con metodi banali che producono risultati poco coerenti con gli obiettivi e la strategia aziendale.

In tale contesto, era forte l’esigenza di ripensare all’applicazione delle metodologie di gestione del rischio più semplice ed utile alla pianificazione delle strategie aziendali, in una chiave che potesse dare anche evidenza della conformità agli schemi più diffusi (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e UNI ISO 45001). È stata quindi definita una metodologia semplificata di gestione del rischio basata su una serie di passi successivi:

  • descrizione del contesto (interno ed esterno);
  • descrizione delle parti interessate;
  • analisi swot
  • correlazione tra punti di forza, debolezza, opportunità, minacce – identificati nell’analisi swot – e obiettivi aziendali;
  • strategia, azioni preventive e correttive.

La metodologia descritta è stata applicata ad un’azienda del comparto del Vending del nord Italia con sistema di gestione integrato certificato secondo le norme UNI EN ISO 9001 e 14001 e lo standard OHSAS 18001.

La figura 1 riporta lo schema generale del metodo utilizzato.

figura 1

Analisi del rischio e delle opportunità

Comprendere l’organizzazione e il suo contesto

Sono stati considerati quali fattori esterni significativi (ambiente esterno nel quale l’organizzazione cerca di conseguire i propri obiettivi):

  • la situazione economica internazionale e nazionale;
  • mercato del vending;
  • fattori esterni ambientali – analisi ambientale iniziale;
  • le esigenze ed aspettative delle parti interessate esterne.

Mentre sono stati considerati quali fattori interni importanti:

  • la storia evolutiva dell’azienda considerata, la collocazione nel mercato considerato e i progetti di investimento;
  • la politica aziendale integrata;
  • l’organizzazione aziendale secondo processi;
  • l’organizzazione aziendale secondo gli schemi UNI EN ISO  9001, 14001 e OHSAS 18001;
  • l’organigramma esistente;
  • il clima aziendale, quindi i dati derivanti dall’analisi del rischio stress lavoro correlato;
  • andamento principali indicatori (qualità, ambiente, sicurezza);
  • le esigenze ed aspettative delle parti interessate interne.

Situazione economica internazionale e nazionale

Come fonte per l’analisi del quadro economico internazionale e nazionale è stata utilizzata la “Nota mensile sull’andamento dell’economia italiana – ISTAT” aggiornata a marzo 2018 (anni sino al 2017).

La situazione del mercato del vending

L’analisi dei dati riportati nello studio CONFIDA 2016 ha permesso di trarre importanti conclusioni sull’andamento del mercato considerato. Nella figura 2 è rappresentato il settore del Vending mentre nella figura 3 sono riportate le unità e il fatturato.

figura 2. Il settore del vending
figura 3. Il settore del vending: unità e fatturato
figura 4. mercato del vending: consumi per tipologia di macchina anno 2016

Analisi di alcuni fattori interni

Tra i vari fattori interni considerati nell’azienda in oggetto, vengono riportati dati sull’andamento del fatturato, delle erogazioni per gli anni dal 2010 al 2017 (Fig. 5) e dati relativi all’andamento dell’organico e dell’indicatore relativo allo stress lavoro correlato (Fig. 7). Vengono inoltre riportati in figura 6 dati sugli infortuni sul lavoro.

Nell’analisi dei fattori impattanti sono state considerate anche le aspettative delle parti interessate esterne ed interne. Tra le parti interne sono stati considerati i soci, i responsabili di funzione, tutti i collaboratori suddivisi nelle varie mansioni. Tra le parti esterne, invece, sono stati considerai anche clienti, fornitori, competitors, organismi di controllo e vigilanza, sindacati, istituti di credito, nonché aziende confinanti e popolazione limitrofa alla sede operativa.

figura 5. Fattori interni: andamento del fatturato, delle erogazioni e del parco macchine

Figura 6. Fattori interni: andamento dell’organico e dell’indicatore dello stresso correlato al lavoro
Figura 7. Fattori interni: andamento degli infortuni sul lavoro.

Analisi SWOT

L’analisi SWOT (strenghts-weakness, opportunities-threats) è uno strumento di pianificazione strategica utilizzato per valutare i punti interni di forza e debolezza e le opportunità e minacce esterne. In particolare, nel lavoro svolto l’analisi è stata condotta in relazione alla conduzione generale dell’impresa e non in riferimento a specifici progetti. Lo scopo di tale fase è stato generare un elenco completo di addendi/eventi che possono influire positivamente o negativamente sul raggiungimento degli obiettivi già formalizzati nel riesame della direzione. Alcuni eventi potrebbero essere isolati, mentre altri potrebbero essere correlati e interdipendenti. Così l’impatto di un singolo evento potrebbe essere irrilevante, mentre l’impatto di un aggregato di eventi potrebbe essere significativo.

Figura 8. Analisi SWOT

Correlazione tra analisi SWOT e obiettivi aziendali

Il gestore del sistema integrato, in collaborazione con le funzioni pertinenti afferenti alle varie aree aziendali, ha assegnato un punteggio di correlazione tra i punti di forza, debolezza, le opportunità e le minacce e gli obiettivi aziendali. Per quanto riguarda i punti di forza e le opportunità è stato sempre assegnato un punteggio di correlazione positivo (1, 2, o 3 rispettivamente per bassa, media o alta correlazione) mentre per i punti di debolezza e le minacce è stato assegnato un punteggio sempre negativo (-1, -2, -3 rispettivamente per bassa, media o alta correlazione). Gli stessi punteggi sono stati anche sommati secondo le righe e le colonne. Nel primo caso il risultato corrisponderà al valore del rischio dovuto ai fattori interni (punti forza e debolezza) e a fattori esterni (opportunità e minacce). La somma dei valori secondo le colonne permette di valutare invece l’importanza relativa dei singoli fattori, interni ed esterni, impattanti sull’azienda. Il rischio complessivo viene quindi calcolato sommando i valori parziali di rischio ottenuti nella prima fase: il punteggio finale positivo indica una situazione favorevole al raggiungimento dell’obiettivo mentre il punteggio negativo indica una situazione sfavorevole. Le figure 9 e 10 riportano le matrici di correlazione con evidenziati i singoli punteggi assegnati.

I dati dello studio di correlazione sono stati in fine rappresentati tramite istogramma (Fig. 11 e 12).  Hanno fatto registrare un punteggio negativo gli obiettivi “ampliamento della zona d’azione”, “mantenimento del trend positivo del fatturato”, “valore positivo installazioni/ritiri” e “mantenimento numero infortuni inferiore a “. Nell’istogramma di figura 12 le barre nere della serie “contributo %” sono state calcolate dividendo il punteggio complessivo di rischio ottenuto, per il valore complessivo potenziale che i fattori potrebbero assumere nella migliore o peggiore situazione ipotizzabile. Così ad esempio, nel caso dell’obiettivo “riduzione del consumo di energia”, il punteggio complessivo di rischio +6 è stato diviso per 15, valore ottenuto moltiplicando il numero dei fattori impattanti positivamente, e cioè 5, per il massimo punteggio di correlazione +3. In questo modo il valore percentuale potrebbe essere considerato per valutare il margine di miglioramento percorribile.

Discussione e conclusioni

Uno dei momenti fondamentali per la pianificazione strategia è la valutazione dei rischi, intesa come la valutazione di tutti i fattori, interni ed esterni, che possono impattare, positivamente e negativamente, sul raggiungimento degli obiettivi aziendali. Ad oggi sono numerosi i metodi disponibili per effettuare questa importante analisi, tra questi la norma UNI ISO 31000 “Gestione del rischio – Principi e linee guida” definisci il rischio come “effetto dell’incertezza sugli obiettivi”, intendendo per incertezza lo stato di assenza di informazioni relative alla comprensione o conoscenza di un evento, delle sue conseguenze e della sua probabilità o verosimiglianza di manifestarsi. Tuttavia, spesso tali metodi risultano poco conosciuti o comunque di difficile applicazione nelle medio-piccole realtà aziendali. Lo studio proposto in questa pubblicazione ha permesso di sviluppare un metodo pratico, semplificato, di supporto alla pianificazione strategica, in grado di garantire il miglioramento continuo e consentire, inoltre, di dare evidenza del rispetto di importanti requisiti previsti dalle principali norme volontarie di organizzazione aziendale. A tal proposito è significativo evidenziare come in molte realtà aziendali la valutazione del rischio viene percepita come un mero adempimento, legato alla revisione delle norme UNI EN ISO delle serie 9000, e non come un’opportunità. L’effetto finale è quindi spesso un’analisi poco coerente, che non tiene minimamente conto del significato stesso di “rischio”, che si concretizza appunto in elenchi di rischi in cui i vari fattori non trovano alcuna relazione certa con gli obiettivi aziendali. È importante, invece, sottolineare come l’analisi condotta sia stata strettamente riferita agli obiettivi aziendali, generalmente definiti nella Politica integrata e nel riesame della direzione, permettendo quindi di realizzare una valutazione utile e coerente. In particolare, la correlazione dei punti di forza e debolezza e delle opportunità e minacce con gli obiettivi aziendali ha permesso di studiare analiticamente le varie componenti impattanti sull’organizzazione, permettendo la definizione di azioni di miglioramento specifiche. Come è tipico nelle analisi SWOT le azioni di miglioramento possono comprendere lo sfruttamento di punti di forza o il miglioramento di punti di debolezza, così come lo sfruttamento di opportunità o la gestione di eventuali minacce. Nel metodo proposto, ed in particolare nella valutazione dei fattori esterni, opportunità e minacce, l’azienda dovrebbe considerare esclusivamente specifici fattori realmente impattanti sull’azienda ed i suoi obiettivi. Ad esempio, per quanto riguarda le opportunità, andrebbero considerate come impattanti esclusivamente le opportunità che l’azienda ha pianificato di sfruttare a proprio vantaggio con progetti specifici. Inoltre, la correlazione numerica stabilita tra obiettivi e fattori interni ed esterni, ha permesso di determinare non solo un valore numerico di rischio per ciascun obiettivo ma anche un valore di importanza per ciascun fattore considerato. In tale quadro analitico è quindi possibile studiare nel tempo, essendo la valutazione del rischio periodicamente riesaminata ed aggiornata, l’andamento dell’impatto dei singoli fattori sugli obiettivi. Così, alcuni fattori critici, con elevato punteggio di correlazione, in seguito a trattamento con specifiche azioni e progetti, potrebbero divenire meno impattanti o addirittura non significativi. Sebbene nello studio esemplificato non siano state evidenziate le correlazioni positive e negative tra gli stessi fattori impattanti, il metodo permette di valutare tali relazioni, evidenziando quindi, ad esempio, possibili effetti additivi e sinergie. È quindi evidente come l’approccio proposto alla valutazione del rischio rappresenti uno strumento estremamente semplice ma completo alla pianificazione strategica nell’azienda.

Figura 9. Correlazione tra punti di forza e debolezza ed obiettivi aziendali
Figura 10 Correlazione tra opportunità e minacce ed obbiettivi azindali
Figura 11. Rappresentazione tramite istogramma dell’importanza dei singoli fattori e del valore complessivo di rischio
Figura 12. Valutazione del rischio totale

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